Оль­га Со­коло­ва
Ге­нераль­ный ди­рек­тор ком­па­нии Linxdatacenter в Рос­сии
21.09.2021

MBA на личном опыте: diversity, академический подход и понимание себя

Что такое MBA прямо сейчас – фундаментальное академическое образование или курс diversity и инклюзивности? Зачем сегодня нужен MBA – для нового взгляда на бизнес или саморазвития? На эти вопросы отвечает Ольга Соколова, генеральный директор Linxdatacenter, рассказывая о своем MBA-опыте

Оль­га Со­коло­ва
Ге­нераль­ный ди­рек­тор ком­па­нии Linxdatacenter в Рос­сии

Mой путь   

Как специалист в сфере управления дата-центрами я выросла из финансовой отрасли. Однако рост и развитие ограничивались спецификой образования и опыта. Я смотрела на компанию и ИТ-отрасль под финансовым углом. Наступил момент, когда я осознала необходимость развития так называемого helicopter view – комплексного взгляда на будущее компании.

На рынке дата-центров сегодня большая конкуренция сервисов и продуктов. Это сложный бизнес, чтобы понимать его на нужном уровне, необходимо научиться смотреть на возникающие задачи через призму многих направлений: технологии, маркетинг, HR, управление проектными командами и т.д. В этом состояла главная цель обращения к МВА.

При выборе школы – я училась в Rotterdam School of Management (RSM) при университете Erasmus University – большую роль сыграла историческая связь компании Linxdatacenter с Нидерландами, знакомство с бизнес-культурой страны. Мне было важно изучить исторический секрет предпринимательской жилки голландцев.

Требования и вызовы

Оговорюсь сразу, MBA – это не приятное времяпрепровождение для общего развития. Приходить туда важно уже сформировавшимся руководителем с хорошим опытом в бизнесе. Более молодым специалистам, которые учились вместе со мной, было значительно тяжелее включаться в процесс и довести обучение до логического завершения.

Опыт реальной работы помогает гораздо лучше понимать содержание программы и быстрее учиться – в том числе через обмен опытом с сокурсниками с аналогичным бэкграундом, но из других стран, с иными подходами и бизнес-культурой.

Из основных сложностей отмечу непривычный для российского менталитета акцент на темах diversity и инклюзивности, особенно в отношении женщин. Для меня было непривычно уделять этим вопросам повышенное внимание потому, что у нас в плане карьерных возможностей для женщин еще с советских времен открыты практически все пути.

В начале обучения также ощущалось скептическое отношение к моему российскому происхождению. Однако оно быстро ушло – как только я начала показывать первые результаты работы в команде. Причем об аналогичном опыте рассказывали все обучавшиеся на курсе россияне.

Еще стоит отметить сложность в обработке огромных объемов информации на английском языке в начале обучения, несмотря на мое второе образование «Переводчик» и опыт работы в международной компании. Потребовался определенный период на адаптацию, но довольно быстро все пришло в норму.

Совмещать учебу и работу оказалось совсем несложно. Испытанием стала скорее необходимость сочетать интенсивное обучение и работу с семьей. Очень важно знать, что поход за МВА – дело семейное, без поддержки близких, их понимания справиться с программой было бы невозможно.

Открытия MBA 

Самое главное открытие по итогам обучения – ко мне вернулась вера в академический подход как инструмент ведения бизнеса. Это произошло после одного курса по M&A, который вел профессор, никогда не работавший в бизнесе. Тема была крайне интересна, поскольку нашу компанию купил консорциум из трех инвесторов, и все разбираемые кейсы я наблюдала на практике.

Несмотря на отсутствие практического опыта, профессор изучил тему, провел ряд исследований сделок по слияниям и поглощениям, выяснив, что 90% всех M&A-проектов не успешны. Происходит это из-за отсутствия осознанного целеполагания (например, для снижения расходов или увеличения доли выручки в конкретном сегменте рынка), а также недостаточной интеграции на ранних этапах сделок M&A.

Авторский курс по M&A показал возможности применения системного подхода в процессах слияний активов. Если выходить за пределы позиции своей компании и учитывать несколько контекстов – глобальные и отраслевые тренды, специфику региона и далее спускаться на уровень конкретных игроков – достигается более точное понимание оптимальных путей взаимодействия.

Раньше я принимала решения на собственном опыте и после консультаций со своей командой. После MBA путь к принятию решения лежит через анализ трендов, изучение статистики и других объективных данных. Интуитивный подход к принятию решений сменился на информированный.

Эта перемена привела к переоценке российского академического образования с его стремлением к глобальному анализу и обобщениям. Да, нашим специалистам зачастую не хватает фокуса на конкретной области, умения применять свои знания на практике. Но с глубоким академическим фундаментом научиться этому не так сложно.

Сыграл свою роль принятый в MBA формат эссе: огромное количество заданий нужно было выполнять в этом жанре, выражая мысли и оценки по разного рода практическим вызовам и глобальным трендам. Это хороший контраст с зубрежкой и пересказом чужих мыслей, принятым в российском образовании.

Также я оценила возможности многонациональных команд в плане синергии взаимодействия. Специалисты из разных стран работают по-своему, исходя из привычек, наработанных паттернов и национального менталитета.

Например, мексиканцы и бразильцы трепетно относятся к личным контактам и отношениям, а китайцы незаслуженно скромно оценивают свои успехи и достижения, полагаются в решении задач на более ‘зрелых’ коллег. Коллеги из США умеют делать грамотный PR и очень нацелены на результат. Голландцы перед принятием решений склонны вести довольно долгие обсуждения и примеряться. Мы – напротив, сразу принимаемся за выполнение задачи, нередко пропустив этап анализа, что может сказаться на результате решения задачи. Оптимальный результат достигается, когда носители противоположных стилей работы уравновешивают друг друга в команде. В этом и заключается, на мой взгляд, успех так называемого diversity в командах.

Разоблачение мифов 

MBA – это не волшебная таблетка. Стивом Джобсом или Илоном Маском никто после обучения не станет. Есть гении от рождения, остальные достигают выдающихся результатов шаг за шагом, через обучение и личное усилие. Для остальных MBA – полезное обучение, хотя бы для избавления от эффекта «замыленного взгляда».

Неожиданно сильным оказалось воздействие обучения на личные лидерские качества. Помимо объема новой информации, курс очень помогает в совершенствовании лидерских способностей, в понимании, как менеджеры из разных компаний, отраслей и стран работают в одном направлении: мотивация команды, саморазвитие, построение взаимоотношений с партнерами.

Этот эффект обеспечили проектные работы в составе разных команд, отличавшихся как по профилю задач, так и по национальному составу – благодаря сотрудничеству RSM со школами нескольких стран: Miami Herbert Business School (США), EGADE Business School of Tecnológico de Monterrey (Мексика), School of Management, Xiamen University (Китай), FGV São Paulo School of Business Administration (Бразилия).

Интенсивная практика взаимодействия дала понимание, что через умение выстроить продуктивные отношения, работая «на одной волне», можно решить практически любые проблемы. Разный пол, национальность, возраст, местоположение коллег и подчиненных – помогают находить нестандартное и оптимальное решение в современном глобальном бизнесе.

Навыки и выводы

Во-первых, хорошо удалось прокачать свои презентационные навыки. И хотя я уже давно продвигаю как конкретные услуги компании, так и бренд в целом, но именно здесь мне нужно было повысить компетенцию.

Во-вторых, нетворкинг – зачастую под этим термином подразумевается умение получать от нужных людей нужные виды содействия. В трактовке MBA это, скорее, умение верифицировать свои решения у нужных специалистов и собирать их оценки в единое видение.

Это позволяет уйти от менеджерского подхода к роли бизнес-лидера, который знает, как привлечь нужные компетенции для выработки максимально качественного решения.

Самое главное – в процессе обучения происходит раскрытие ваших сильных сторон и осознание, в каком типе команды/стиле взаимодействия это раскрытие происходит. Это помогает лучше понимать себя, а в итоге – качественно выстроить не только рабочие процессы, но и жизнь в целом: на своем месте и с правильными людьми.

Другие новости и публикации

Вас также могут заинтересовать

Linx Outsourcing
Аудит, модернизация и оптимизация ваших серверных мощностей
Подробнее
Аутсорсинг управления дата-центром
Linx Network
Обеспечьте отказоустойчивость и бесперебойную работу сети
Подробнее
Сетевые услуги
Linx DraaS
Аварийное восстановление ИТ-инфраструктуры. Защитите ИТ-системы уже сегодня!
Подробнее
Аварийное восстановление DRaaS

Напишите нам

Как мы оптимизировали управление ЦОДами клиента

Дата-центр – комплексный ИТ- и инженерный объект, требующий профессионализма на всех уровнях управления: от руководителей до технических специалистов и исполнителей эксплуатационных работ. Рассказываем, как мы помогли клиенту навести порядок в операционном управлении в корпоративных ЦОДах.
 

Тарас Чирков, руководитель ЦОД Linxdatacenter в Санкт-Петербурге 

Константин Нагорный, главный инженер ЦОД Linxdatacenter в Санкт-Петербурге 

Дата-центр – комплексный ИТ- и инженерный объект, требующий профессионализма на всех уровнях управления: от руководителей до технических специалистов и исполнителей эксплуатационных работ. Рассказываем, как мы помогли клиенту навести порядок в операционном управлении в корпоративных ЦОДах.  

В главной роли – управление 

Самое современное и дорогое ИТ-оборудование не принесет ожидаемой экономической пользы, если не будут выстроены правильные процессы эксплуатации инженерных систем ЦОДа, где оно располагается.  

Роль надежных и производительных дата-центров в современной экономике постоянно растет вместе с требованиями к их бесперебойной работе. Однако на этом направлении существует большая системная проблема.  

Высокий уровень «аптайма» – безаварийной работы дата-центра без простоев – очень сильно зависит от команды инженеров, которая занимается управлением площадки. А единой формализованной школы управления ЦОДами не существует.  

Нет какого-то сводного канона с правилами, применимыми для любого дата-центра. Есть стандарты международной отраслевой организации Uptime Institute, но они устанавливают рамки и вектор развития, к каждому конкретному дата-центру они будут применяться по-разному.  

В масштабах страны  

На практике в России ситуация с эксплуатацией ЦОДов выглядит так.  

Дата-центры из сегмента коммерческих как правило имеют сертификаты, подтверждающие компетенции в сфере управления. Далеко не все и не всегда, но сама специфика бизнес-модели, когда провайдер отвечает перед клиентом качеством сервиса, деньгами и репутацией на рынке, обязывает владеть предметом. 

Сегмент корпоративных ЦОДов, которые обслуживают собственные потребности компаний, по показателям качества эксплуатации заметно отстает от коммерческих дата-центров. К внутреннему заказчику относятся не так тщательно, как к внешнему клиенту, далеко не в каждой компании понимают потенциал хорошо настроенных управленческих процессов. 

Наконец, государственные ведомственные ЦОДы – в этом отношении они часто представляют собой неизвестную территорию в силу закрытости. Международный аудит таких объектов по понятным причинам невозможен. Российские госстандарты только разрабатываются.  

Все это выливается в ситуацию «кто во что горазд». «Разношерстный» состав команд эксплуатации из специалистов с разным бэкграундом, различные подходы к организации корпоративной архитектуры, взгляды и требования в отношении ИТ-департаментов.  

Факторов, приводящих к такому положению дел, много, один из главных – отсутствие систематизированной документации по выстраиванию эксплуатационных процессов. Есть пара вводных статей Uptime Institute, которые дают представление о проблеме и путях ее преодоления. Но дальше необходимо выстраивать систему своими силами. А на это ресурсов и компетенций хватит далеко не у каждого бизнеса.  

Между тем, даже небольшая систематизация процессов управления по лучшим отраслевым практикам всегда дает отличный результат в том, что касается повышения отказоустойчивости инженерных и ИТ-систем.  

Кейс: через тернии к относительному порядку 

Проиллюстрируем на примере реализованного проекта. К нам обратилась крупная международная компания с сетью собственных дата-центров. Запрос был на помощь в оптимизации процессов управления тремя площадками, где на серверах развернуты ИТ-системы и приложения, абсолютно критичные для бизнеса.  

Компания недавно прошла аудит головного офиса и получила список несоответствий корпоративным стандартам с предписанием их устранить. Для этого в качестве консультанта привлекли нас как носителя отраслевых компетенций: мы развиваем собственную систему управления ЦОДами и ведем просветительскую работу о роли качества эксплуатационных процессов уже несколько лет.  

Началось общение с командой клиента. Специалисты хотели получить выстроенную систему эксплуатации инженерных систем ЦОДов, зафиксированную в документации по процессам мониторинга, обслуживания и устранению неполадок. Все это должно было обеспечить оптимизацию инфраструктурной составляющей с точки зрения непрерывности работы ИТ-оборудования.  

И здесь началось самое интересное.  

Познай себя 

Чтобы оценить уровень работы ЦОДов с точки зрения соответствия стандартам, нужно знать точные требования бизнеса к ИТ-системам: каков уровень внутренних SLA, допустимый период простоя оборудования и т.д.  

Сразу же выяснилось – ИТ-департамент не знает, что именно хочет бизнес. Не было внутренних критериев качества сервиса, не было и понимания логики устройства собственной инфраструктуры.  

Коллеги просто не представляли, каково допустимое время простоя операций, завязанных на ИТ, каково оптимальное время восстановления систем в случае аварии, как устроена архитектура собственных приложений. Например, пришлось разбираться, будет ли критичным для работы приложения «падение» одного из ЦОДов, или в нем нет компонентов, влияющих на приложение.  

Не зная таких вещей, рассчитать какие-то конкретные требования к эксплуатации невозможно. Клиент осознал проблему и усилил координацию между ИТ и бизнесом, чтобы выработать внутренние требования и наладить взаимосвязи для выстраивания работы.  

Когда было достигнуто понимание архитектуры ИТ-систем, команда смогла суммировать требования к службе эксплуатации, подрядчикам и к уровню надежности оборудования.  

Улучшения в процессе 

Наши специалисты выезжали на площадки для оценки инфраструктуры, читали имеющуюся документацию, проверяли уровень соответствия проектов ЦОДов фактической реализации.  

Отдельным направлением стали опросы ответственных сотрудников и их руководителей. Они рассказывали, что и как они делают в различных рабочих ситуациях, как устроены ключевые процессы эксплуатации инженерных систем.  

После начала работ и знакомства со спецификой задачи клиент немного «сдал назад»: мы услышали просьбу «просто написать всю необходимую документацию», по-быстрому и без глубокого погружения в процессы.  

Однако правильная оптимизация управления «инженеркой» ЦОДа предполагает выполнение задачи научить людей правильно оценивать процессы и писать под них уникальную документацию исходя из специфики конкретного объекта.  

Придумать рабочий документ за конкретного начальника участка службы эксплуатации невозможно – если только не проработать в паре с ним на площадке безотрывно несколько месяцев. Поэтому такой подход был отклонен: мы находили лидеров на местах, которые были готовы учиться сами и вести за собой подчиненных.  

Объяснив алгоритм создания документов, требования к их содержанию и принципы организации экосистемы инструкций, шесть последующих месяцев мы контролировали процесс детального написания документации и поэтапный переход персонала к работе по-новому. 

Далее последовал этап первичной поддержки работ по обновленным регламентам, который в удаленном формате продолжался один год. Затем мы перешли к тренингам и учениям – единственный путь закрепления нового материала на практике.  

Что сделано 

В процессе работ нам удалось решить несколько серьезных вопросов.  

Прежде всего, мы избежали ведения двойной документации, которой опасались сотрудники клиента. Для этого соединили в новых регламентах нормативные требования, применяющиеся к различным инженерным системам стандартно (электрика, охлаждение, контроль доступа), с отраслевыми best practices, создав прозрачную структуру документации с простой и логичной навигацией.  

Принцип «просто найти, просто понять, легко запомнить» дополнился тем, что новая информация привязывается к старому опыту и знаниям сотрудников. 

Далее мы перетряхнули штат инженеров службы эксплуатации: несколько человек оказались полностью неготовыми к переменам. Сопротивление некоторых успешно преодолевалось по ходу проекта через демонстрацию преимуществ, но определенный процент сотрудников оказался необучаем и невосприимчив к новому.  

Но нас удивило легкомысленное отношение компании к своей ИТ-инфраструктуре: от отсутствия резервирования критичных систем до хаоса в структуре и управлении.  

За 1,5 года процессы управления инженерными системами были прокачаны до уровня, который позволил специалистам компании успешно отчитаться «за качество» перед аудиторами из головного офиса.  

При поддержке темпов развития эксплуатационной составляющей компания сможет самостоятельно пройти любую существую сертификацию ЦОДов от ведущих международных агентств.  

Выводы 

В целом перспективы консалтинга в сфере операционного управления дата-центрами, по нашему мнению, самые яркие.  

Процесс цифровизации экономики и госсектора идет полным ходом. Да, сейчас будет много корректировок запуска новых проектов и планов по развитию старых, но сути это не изменит – эксплуатацию нужно улучшать хотя бы для повышения КПД уже построенных площадок.  

Главная проблема здесь: многие руководители не понимают, по какому тонкому льду они идут, не уделяя этому моменту должного внимания. Человеческий фактор по-прежнему остается главным источником самых неприятных аварий и сбоев. И это нужно объяснять.  

Государственные проекты в сфере дата-центров также становятся более актуальны сейчас и требуют повышенного внимания с точки зрения эксплуатации: сфера государственных ИТ-систем растет. Здесь также потребуется разработка и ввод системы стандартизации и сертификации площадок.  

Когда требования к государственным ЦОДам в РФ на уровне законодательного акта будут сведены в стандарт, его можно будет применять и для коммерческих дата-центров, в том числе и для размещения государственных ИТ-ресурсов.  

Работы по этому направлению ведутся, мы участвуем в этом процессе в рамках консультаций с Минцифры и наращивая компетенции по преподаванию на курсах по эксплуатации дата-центров в АНО ЦОД. Опыта по таким задачам в России не много, и мы считаем, что должны им делиться с коллегами и клиентами. 

MBA на личном опыте: diversity, академический подход и понимание себя

БЭСТ, оператор системы денежных переводов и платежей.

Бизнес-вызов

Компания столкнулась с проблемой постоянного флага BGP-сессии с оборудованием Linxdatacenter. После изучения проблемы стало ясно, что на один из хостов в его сети происходила DDoS-атака.

Из-за распределенного характера атаки отфильтровать трафик было невозможно. Инженеры предложили решение, связанное с сокрытием хоста от внешней сети, но этот вариант не подходил заказчику. Атака прекратилась после внесения изменений в конфигурацию сервера, однако возобновилась на следующий день. Ее мощность достигла 5,5 Гбит/с, из-за чего перегружались «стыки» с интернет-провайдерами, что сказывалось на других пользователях облака Linxdatacenter. Чтобы обеспечить стабильную работу, было решено обратиться к надежному поставщику защиты от DDoS.

Решение

Чтобы обеспечить непрерывную доступность ресурсов, размещенных в облаке Linxdatacenter, весь трафик клиента был направлен через систему antiDDoS от StormWall. Атаку удалось погасить в течение получаса. Для предотвращения дальнейших кибератак все соединения сервисов клиента с интернетом были организованы через сеть StormWall.

Клиент:

БЭСТ, оператор системы денежных переводов и платежей.

Бизнес-вызов

Компания столкнулась с проблемой постоянного флага BGP-сессии с оборудованием Linxdatacenter. После изучения проблемы стало ясно, что на один из хостов в его сети происходила DDoS-атака.

Из-за распределенного характера атаки отфильтровать трафик было невозможно. Инженеры предложили решение, связанное с сокрытием хоста от внешней сети, но этот вариант не подходил заказчику. Атака прекратилась после внесения изменений в конфигурацию сервера, однако возобновилась на следующий день. Ее мощность достигла 5,5 Гбит/с, из-за чего перегружались «стыки» с интернет-провайдерами, что сказывалось на других пользователях облака Linxdatacenter. Чтобы обеспечить стабильную работу, было решено обратиться к надежному поставщику защиты от DDoS.

Решение

Чтобы обеспечить непрерывную доступность ресурсов, размещенных в облаке Linxdatacenter, весь трафик клиента был направлен через систему antiDDoS от StormWall. Атаку удалось погасить в течение получаса. Для предотвращения дальнейших кибератак все соединения сервисов клиента с интернетом были организованы через сеть StormWall.

Спасибо за ваш запрос, мы свяжемся с вами в ближайшее время!