Надежда Бондарева
руководитель отдела персонала Linxdatacenter
01.03.2022

Мотивация сотрудников: HR-игра без проигравших

Как правильно стимулировать развитие сотрудников? Рассказываем о нашем HR-опыте внедрения системы бонусов за вклад в улучшение работы компании

Надежда Бондарева, руководитель отдела персонала Linxdatacenter 

Как правильно стимулировать развитие сотрудников? Рассказываем о нашем HR-опыте внедрения системы бонусов за вклад в улучшение работы компании.  

EVP как корпоративный win-win 

Эффективность компании зависит во многом от того, как она использует потенциал сотрудников и предоставляет ли им возможность проявить себя. Этот процесс должен быть взаимовыгодным – модель «win-win» гарантирует высокую вероятность успеха инициатив по «прокачиванию» специалистов.

Этими соображениями руководствовались мы, запустив программу ценностного предложения работодателя (Employee Value Proposition). EVP – это возможность для сотрудников принести дополнительную ценность своей компании, проявляя при этом свои лучшие способности и навыки, и получая вознаграждение за свой вклад, приверженность ценностям компании и лояльность.

Нашей задачей было найти точку равновесия между желанием сотрудника стать лучше в профессиональном плане и потребностями компании, и выразить ему благодарность за достигнутый результат. Все в выигрыше.

Предыстория 

Запуску программы EVP предшествовало несколько шагов. Первым этапом стало исследование, в котором приняли участие около 20% сотрудников из разных отделов, с большим разбросом по возрасту и стажу работы. В процессе были выявлены важнейшие потребности-мотиваторы, с помощью которых мы могли бы построить эффективную систему мотивации. Исследование также показало, что сотрудники ощущают нехватку инструментов и возможностей для самореализации.

Со всеми сотрудниками компании были проведены HR-сессии. В ходе этих сессий были обсуждены пожелания и потребности сотрудников в рамках компании, сгенерированы идеи на будущее.

По итогам проведенных мероприятий была разработана программа, объединяющая цели и задачи компании и потребности сотрудников. Программа была представлена руководству компании и руководителям подразделений для сбора обратной связи и дальнейшей реализации.

В результате сотрудникам было предложено брать инициативу в свои руки и ставить для себя интересные цели, при выполнении которых они получали бы вознаграждение (бенефит).

Выбор целей 

Так как программа запускалась в качестве эксперимента, ее участникам была предоставлена свобода выбора инициатив. Однако при постановке целей действовало общее правило: инициатива должна решать актуальную задачу в рамках деятельности компании, улучшать работу отдела. Цели могли формулироваться под задачи текущего проекта, но должны были выходить за пределы привычного круга обязанностей работника.

К участию в программе были приглашены все сотрудники компании без ограничений. Инициативы, в зависимости от их сложности и масштабности, были разбиты на две группы по срокам достижения – 3 и 6 месяцев. Цели определялись сотрудниками совместно с руководителями и утверждались HR-департаментом.

Среди трехмесячных целей, к примеру, были «создание триггерной карты цифровых каналов IaaS», «создание видео про парные нагрузки».

Некоторые цели касались цифровизации процессов – например, «создание стенда мониторинга», «переход на электронные версии списков для охраны».

Среди шестимесячных целей были «оптимизация бизнес-процессов с использованием внутренних систем», «разработка Ideal Customer Personal Profile по продуктовому стеку», а в рамках подготовки к сертификации по требованиям Uptime Institute была поставлена цель по обновлению процедур и инструкций.

Всего было поставлено 19 целей сроком на три месяца и 21 цель – на шесть месяцев.

Бенефиты 

По результатам HR-сессий с сотрудниками мы определили топ-10 их пожеланий по бонусам (бенефитам).

«Обменный курс» поставленных целей и бенефитов – 1 к 1.

«Шестимесячные цели» открывали доступ к таким бонусам, как:

  • компенсация затрат на отпуск;
  • ДМС для члена семьи;
  • 1 день в неделю работы из дома в течение 6 месяцев;
  • оплата фитнеса на 6 месяцев;
  • оплата выбранных тренингов + курсы английского языка;
  • компенсация питания на 6 месяцев;
  •  «вечеринка для коллег»;
  • выплата благотворительной организации.

Все это – с лимитом в 35 тыс. рублей.

Список бенефитов для целей на 3 месяца отличается отсутствием ДМС и компенсации затрат на отпуск. Однако в него вошли клининг для дома и оплата перемещений сотрудника на такси. Затраты на фитнес, питание и обучение были ограничены 3 месяцами и 15 тыс. рублей.

Итоги и обратная связь 

Программа создала мотивацию для сотрудников закрыть множество «пробелов», что в совокупности позволило заметно улучшить рабочие процессы по всем направлениям работы компании.

Дополнительным положительным эффектом стало стимулирование сотрудников выйти «за рамки» должностных обязанностей и своего отдела, потому что многие инициативы требовали работы на стыке функций разных подразделений.

Всего было реализовано 15 трехмесячных целей и 11 шестимесячных целей. Можно отметить в целом положительное восприятие программы в компании: 92% опрошенных сотрудников считают, что компании стоит продолжать программу, а 80% из них планируют участвовать повторно в будущем.

Пользу программы для компании на «отлично» оценили 38% респондентов, «хорошо» – 46%, «удовлетворительно» – 16%. Оценку «плохо» не поставил никто.

92% оценили программу как полезную и для сотрудников.

В отзывах по итогам программы отмечались такие положительные аспекты, как стимулирование желания погружаться в дополнительные проекты и задачи помимо штатного объема работы, необычный и интересный формат организации, возможность личного выбора, что и как делать.

Из критики можно выделить пожелания по автоматизации процессов отчетности по прогрессу и выполнению целевых задач, изменение периодичности – если у сотрудника есть идея, то он должен иметь возможность реализовать ее не только в какой-то конкретный промежуток времени, а в любой момент.

Получили ряд замечаний по поводу критериев определения целей – некоторым руководителям направлений показалось, что сотрудники в качестве дополнительных ставили задачи, которые должны входить в их круг обязанностей. Эти моменты нуждаются в уточнении.

В будущем мы планируем адаптировать программу, исходя из обратной связи сотрудников, и внедрить ее в смежные HR-процессы.

Другие новости и публикации

Статья
09.08.2022
ИБ в условиях дефицита: стратегия большого перехода
Новость
01.08.2022
Linxdatacenter – в топ-10 крупнейших поставщиков услуг ЦОД
Новость
25.07.2022
Linxdatacenter запускает собственные PaaS-инструменты
Новость
20.07.2022
Петербургское облако Linxdatacenter прошло аттестацию по ...
Статья
30.06.2022
Как мы оптимизировали управление ЦОДами клиента
Новость
27.06.2022
Linxdatacenter: рынок российских облаков вырастет в 2022 ...
Новость
26.05.2022
Анна Мальми назначена региональным директором Linxdatacen...
Статья
20.05.2022
Облачный край: что происходит на российском рынке
Новость
13.05.2022
Новым генеральным директором Linxdatacenter назначен Андр...
Статья
03.05.2022
Блок на моноблок: модульная ИБП-революция в ЦОДах

Вас также могут заинтересовать

Linx Outsourcing
Аудит, модернизация и оптимизация ваших серверных мощностей
Подробнее
Аутсорсинг управления дата-центром
Linx Network
Обеспечьте отказоустойчивость и бесперебойную работу сети
Подробнее
Сетевые услуги
Linx DraaS
Аварийное восстановление ИТ-инфраструктуры. Защитите ИТ-системы уже сегодня!
Подробнее
Аварийное восстановление DRaaS

Напишите нам

Как мы оптимизировали управление ЦОДами клиента

Дата-центр – комплексный ИТ- и инженерный объект, требующий профессионализма на всех уровнях управления: от руководителей до технических специалистов и исполнителей эксплуатационных работ. Рассказываем, как мы помогли клиенту навести порядок в операционном управлении в корпоративных ЦОДах.
 

Тарас Чирков, руководитель ЦОД Linxdatacenter в Санкт-Петербурге 

Константин Нагорный, главный инженер ЦОД Linxdatacenter в Санкт-Петербурге 

Дата-центр – комплексный ИТ- и инженерный объект, требующий профессионализма на всех уровнях управления: от руководителей до технических специалистов и исполнителей эксплуатационных работ. Рассказываем, как мы помогли клиенту навести порядок в операционном управлении в корпоративных ЦОДах.  

В главной роли – управление 

Самое современное и дорогое ИТ-оборудование не принесет ожидаемой экономической пользы, если не будут выстроены правильные процессы эксплуатации инженерных систем ЦОДа, где оно располагается.  

Роль надежных и производительных дата-центров в современной экономике постоянно растет вместе с требованиями к их бесперебойной работе. Однако на этом направлении существует большая системная проблема.  

Высокий уровень «аптайма» – безаварийной работы дата-центра без простоев – очень сильно зависит от команды инженеров, которая занимается управлением площадки. А единой формализованной школы управления ЦОДами не существует.  

Нет какого-то сводного канона с правилами, применимыми для любого дата-центра. Есть стандарты международной отраслевой организации Uptime Institute, но они устанавливают рамки и вектор развития, к каждому конкретному дата-центру они будут применяться по-разному.  

В масштабах страны  

На практике в России ситуация с эксплуатацией ЦОДов выглядит так.  

Дата-центры из сегмента коммерческих как правило имеют сертификаты, подтверждающие компетенции в сфере управления. Далеко не все и не всегда, но сама специфика бизнес-модели, когда провайдер отвечает перед клиентом качеством сервиса, деньгами и репутацией на рынке, обязывает владеть предметом. 

Сегмент корпоративных ЦОДов, которые обслуживают собственные потребности компаний, по показателям качества эксплуатации заметно отстает от коммерческих дата-центров. К внутреннему заказчику относятся не так тщательно, как к внешнему клиенту, далеко не в каждой компании понимают потенциал хорошо настроенных управленческих процессов. 

Наконец, государственные ведомственные ЦОДы – в этом отношении они часто представляют собой неизвестную территорию в силу закрытости. Международный аудит таких объектов по понятным причинам невозможен. Российские госстандарты только разрабатываются.  

Все это выливается в ситуацию «кто во что горазд». «Разношерстный» состав команд эксплуатации из специалистов с разным бэкграундом, различные подходы к организации корпоративной архитектуры, взгляды и требования в отношении ИТ-департаментов.  

Факторов, приводящих к такому положению дел, много, один из главных – отсутствие систематизированной документации по выстраиванию эксплуатационных процессов. Есть пара вводных статей Uptime Institute, которые дают представление о проблеме и путях ее преодоления. Но дальше необходимо выстраивать систему своими силами. А на это ресурсов и компетенций хватит далеко не у каждого бизнеса.  

Между тем, даже небольшая систематизация процессов управления по лучшим отраслевым практикам всегда дает отличный результат в том, что касается повышения отказоустойчивости инженерных и ИТ-систем.  

Кейс: через тернии к относительному порядку 

Проиллюстрируем на примере реализованного проекта. К нам обратилась крупная международная компания с сетью собственных дата-центров. Запрос был на помощь в оптимизации процессов управления тремя площадками, где на серверах развернуты ИТ-системы и приложения, абсолютно критичные для бизнеса.  

Компания недавно прошла аудит головного офиса и получила список несоответствий корпоративным стандартам с предписанием их устранить. Для этого в качестве консультанта привлекли нас как носителя отраслевых компетенций: мы развиваем собственную систему управления ЦОДами и ведем просветительскую работу о роли качества эксплуатационных процессов уже несколько лет.  

Началось общение с командой клиента. Специалисты хотели получить выстроенную систему эксплуатации инженерных систем ЦОДов, зафиксированную в документации по процессам мониторинга, обслуживания и устранению неполадок. Все это должно было обеспечить оптимизацию инфраструктурной составляющей с точки зрения непрерывности работы ИТ-оборудования.  

И здесь началось самое интересное.  

Познай себя 

Чтобы оценить уровень работы ЦОДов с точки зрения соответствия стандартам, нужно знать точные требования бизнеса к ИТ-системам: каков уровень внутренних SLA, допустимый период простоя оборудования и т.д.  

Сразу же выяснилось – ИТ-департамент не знает, что именно хочет бизнес. Не было внутренних критериев качества сервиса, не было и понимания логики устройства собственной инфраструктуры.  

Коллеги просто не представляли, каково допустимое время простоя операций, завязанных на ИТ, каково оптимальное время восстановления систем в случае аварии, как устроена архитектура собственных приложений. Например, пришлось разбираться, будет ли критичным для работы приложения «падение» одного из ЦОДов, или в нем нет компонентов, влияющих на приложение.  

Не зная таких вещей, рассчитать какие-то конкретные требования к эксплуатации невозможно. Клиент осознал проблему и усилил координацию между ИТ и бизнесом, чтобы выработать внутренние требования и наладить взаимосвязи для выстраивания работы.  

Когда было достигнуто понимание архитектуры ИТ-систем, команда смогла суммировать требования к службе эксплуатации, подрядчикам и к уровню надежности оборудования.  

Улучшения в процессе 

Наши специалисты выезжали на площадки для оценки инфраструктуры, читали имеющуюся документацию, проверяли уровень соответствия проектов ЦОДов фактической реализации.  

Отдельным направлением стали опросы ответственных сотрудников и их руководителей. Они рассказывали, что и как они делают в различных рабочих ситуациях, как устроены ключевые процессы эксплуатации инженерных систем.  

После начала работ и знакомства со спецификой задачи клиент немного «сдал назад»: мы услышали просьбу «просто написать всю необходимую документацию», по-быстрому и без глубокого погружения в процессы.  

Однако правильная оптимизация управления «инженеркой» ЦОДа предполагает выполнение задачи научить людей правильно оценивать процессы и писать под них уникальную документацию исходя из специфики конкретного объекта.  

Придумать рабочий документ за конкретного начальника участка службы эксплуатации невозможно – если только не проработать в паре с ним на площадке безотрывно несколько месяцев. Поэтому такой подход был отклонен: мы находили лидеров на местах, которые были готовы учиться сами и вести за собой подчиненных.  

Объяснив алгоритм создания документов, требования к их содержанию и принципы организации экосистемы инструкций, шесть последующих месяцев мы контролировали процесс детального написания документации и поэтапный переход персонала к работе по-новому. 

Далее последовал этап первичной поддержки работ по обновленным регламентам, который в удаленном формате продолжался один год. Затем мы перешли к тренингам и учениям – единственный путь закрепления нового материала на практике.  

Что сделано 

В процессе работ нам удалось решить несколько серьезных вопросов.  

Прежде всего, мы избежали ведения двойной документации, которой опасались сотрудники клиента. Для этого соединили в новых регламентах нормативные требования, применяющиеся к различным инженерным системам стандартно (электрика, охлаждение, контроль доступа), с отраслевыми best practices, создав прозрачную структуру документации с простой и логичной навигацией.  

Принцип «просто найти, просто понять, легко запомнить» дополнился тем, что новая информация привязывается к старому опыту и знаниям сотрудников. 

Далее мы перетряхнули штат инженеров службы эксплуатации: несколько человек оказались полностью неготовыми к переменам. Сопротивление некоторых успешно преодолевалось по ходу проекта через демонстрацию преимуществ, но определенный процент сотрудников оказался необучаем и невосприимчив к новому.  

Но нас удивило легкомысленное отношение компании к своей ИТ-инфраструктуре: от отсутствия резервирования критичных систем до хаоса в структуре и управлении.  

За 1,5 года процессы управления инженерными системами были прокачаны до уровня, который позволил специалистам компании успешно отчитаться «за качество» перед аудиторами из головного офиса.  

При поддержке темпов развития эксплуатационной составляющей компания сможет самостоятельно пройти любую существую сертификацию ЦОДов от ведущих международных агентств.  

Выводы 

В целом перспективы консалтинга в сфере операционного управления дата-центрами, по нашему мнению, самые яркие.  

Процесс цифровизации экономики и госсектора идет полным ходом. Да, сейчас будет много корректировок запуска новых проектов и планов по развитию старых, но сути это не изменит – эксплуатацию нужно улучшать хотя бы для повышения КПД уже построенных площадок.  

Главная проблема здесь: многие руководители не понимают, по какому тонкому льду они идут, не уделяя этому моменту должного внимания. Человеческий фактор по-прежнему остается главным источником самых неприятных аварий и сбоев. И это нужно объяснять.  

Государственные проекты в сфере дата-центров также становятся более актуальны сейчас и требуют повышенного внимания с точки зрения эксплуатации: сфера государственных ИТ-систем растет. Здесь также потребуется разработка и ввод системы стандартизации и сертификации площадок.  

Когда требования к государственным ЦОДам в РФ на уровне законодательного акта будут сведены в стандарт, его можно будет применять и для коммерческих дата-центров, в том числе и для размещения государственных ИТ-ресурсов.  

Работы по этому направлению ведутся, мы участвуем в этом процессе в рамках консультаций с Минцифры и наращивая компетенции по преподаванию на курсах по эксплуатации дата-центров в АНО ЦОД. Опыта по таким задачам в России не много, и мы считаем, что должны им делиться с коллегами и клиентами. 

Мотивация сотрудников: HR-игра без проигравших

БЭСТ, оператор системы денежных переводов и платежей.

Бизнес-вызов

Компания столкнулась с проблемой постоянного флага BGP-сессии с оборудованием Linxdatacenter. После изучения проблемы стало ясно, что на один из хостов в его сети происходила DDoS-атака.

Из-за распределенного характера атаки отфильтровать трафик было невозможно. Инженеры предложили решение, связанное с сокрытием хоста от внешней сети, но этот вариант не подходил заказчику. Атака прекратилась после внесения изменений в конфигурацию сервера, однако возобновилась на следующий день. Ее мощность достигла 5,5 Гбит/с, из-за чего перегружались «стыки» с интернет-провайдерами, что сказывалось на других пользователях облака Linxdatacenter. Чтобы обеспечить стабильную работу, было решено обратиться к надежному поставщику защиты от DDoS.

Решение

Чтобы обеспечить непрерывную доступность ресурсов, размещенных в облаке Linxdatacenter, весь трафик клиента был направлен через систему antiDDoS от StormWall. Атаку удалось погасить в течение получаса. Для предотвращения дальнейших кибератак все соединения сервисов клиента с интернетом были организованы через сеть StormWall.

Клиент:

БЭСТ, оператор системы денежных переводов и платежей.

Бизнес-вызов

Компания столкнулась с проблемой постоянного флага BGP-сессии с оборудованием Linxdatacenter. После изучения проблемы стало ясно, что на один из хостов в его сети происходила DDoS-атака.

Из-за распределенного характера атаки отфильтровать трафик было невозможно. Инженеры предложили решение, связанное с сокрытием хоста от внешней сети, но этот вариант не подходил заказчику. Атака прекратилась после внесения изменений в конфигурацию сервера, однако возобновилась на следующий день. Ее мощность достигла 5,5 Гбит/с, из-за чего перегружались «стыки» с интернет-провайдерами, что сказывалось на других пользователях облака Linxdatacenter. Чтобы обеспечить стабильную работу, было решено обратиться к надежному поставщику защиты от DDoS.

Решение

Чтобы обеспечить непрерывную доступность ресурсов, размещенных в облаке Linxdatacenter, весь трафик клиента был направлен через систему antiDDoS от StormWall. Атаку удалось погасить в течение получаса. Для предотвращения дальнейших кибератак все соединения сервисов клиента с интернетом были организованы через сеть StormWall.

Спасибо за ваш запрос, мы свяжемся с вами в ближайшее время!